Skipsmegler, skipsreder og investor. Foreldre: Sveiser ved NSB Gunnar Fredriksen (1918–) og kantinebestyrer Herdis Johanne Ørbæk (1920–91). Gift 2.8.1977 med cand.odont. Inger Katharina Astrup (5.10.1950–27.12.2006), datter av psykiater Christian Astrup (1921–89) og Agnes Johannessen (1929–).

John Fredriksen har ved inngangen til det 21. århundre kontroll over verdens største tankflåte. Som skipsmegler og hovedinteressent i et konglomerat av norske og utenlandskregistrerte rederiselskaper har han bygd seg opp en milliardformue. Hans forretningsmetoder har til tider vært omdiskuterte, og av skattemessige årsaker har hans virksomhet hovedsakelig vært utenlandsbasert.

Fredriksen kom til Oslo som treåring og vokste opp på Vålerenga. 1961 startet shippingkarrieren som bud hos skipsmegler Blehr & Tenvig i Oslo. Ved siden av jobben tok han handelsgymnas på kveldstid. Etter praksis i utlandet ble han 1966 tankmegler i firmaet A. O. Andersen i Oslo. 1968 ble han nestkommanderende og senere sjef for det tradisjonsrike shippingfirmaet Wallem & Co. i Singapore. Firmaet ble overtatt av britiske interesser høsten 1969, og Fredriksen vendte tilbake til Oslo som tankmegler i Anco Tanker Service. Han ble ansett som en lovende og dyktig megler, pågående, med sans for raske beslutninger og kjappe gevinster.

Under sine utenlandsopphold knyttet Fredriksen viktige kontakter. I Singapore ble han bl.a. kjent med skipsreder Jan Petter Røed, som lærte ham at det også kunne ligge penger i drift av gammel tonnasje. Fredriksens egen utprøving av konseptet 1972–73 ble imidlertid ingen suksess. Et innleid libertyskip lastet med sement ble liggende fast i Lagos i Nigeria, mens leien fortsatte å løpe. Bestikkelsene for å få skipet losset tømte selskapet Dominion Shippings reserver. Også Scanbulk, som han var medstifter av 1974, ble en fiasko. I middelhavsområdet meglet han imidlertid en rekke gullkantede fraktkontrakter for olje for internasjonale og Beirut-baserte arabiske forbindelser.

Ønsket om å starte for seg selv og slippe å dele fortjenesten med andre var tidlig til stede. Høsten 1971 stiftet han sitt første Liberia-selskap, Northern Tankers Inc. Selskapet var ikke aktivt de første årene. Tre år senere fulgte Ocean Tanker Co. Inc., også det i Liberia.

1973 ble Anco-samarbeidet oppløst, og Fredriksen ble sjef for tankavdelingen i Joachim Grieg & Co.s Oslo-avdeling. Den sommeren opplevde han en av historiens kraftigste oppgangsperioder innen tankskipsfart, men oppgangen ble avløst av et kraftig og langvarig fraktfall i oktober 1973. Oljeprisene steg og førte til en kraftig økning av tankflåtens driftsutgifter. Stadig flere skip ble tvunget i opplag, og tonnasjeprisene sank mot bunnivå.

I disse krisetider etablerte Fredriksen våren 1975 skipsmeglerfirmaet Northern Shipping AS. Firmaet hadde et lukrativt samarbeid med arabiske interessenter. Araberne fremskaffet store kvanta olje som skulle fraktes, men manglet selv tilstrekkelig tonnasje. Northern Shipping ble eksklusiv megler for tonnasjen som trengtes. Tonnasjen ble skaffet av Fredriksens Liberia-selskap Ocean Tanker Co., som leide inn tanktonnasje til faste priser, inklusive bunkers, og leide den ut igjen gjennom Northern Shipping AS.

Northern Shipping vokste raskt, men det meste av inntjeningen ble sluset til konti i utlandet, i første rekke Jersey. I slutten av 1970-årene krevde Fredriksens partnere å bli innløst, hvis ikke ville ligningskontoret bli informert om utenlandskontiene. 1978 meldte John Fredriksen utflytting til London. Partnerne ble innløst og Northern Shippings forretninger overtatt av det nyetablerte firmaet Lancaster Maritime Ltd. i London, eid av Fredriksens Liberia-selskap Northern Tankers Inc.

Sensommeren 1979 økte oljeprisene og fraktratene kraftig og dermed tonnasjeprisene. Fredriksen opererte på spotmarkedet og nøt dermed godt av fraktoppgangen, samtidig hadde han opsjon på kjøp av mange av de innleide skipene til fast pris. Da skipenes verdi steg til langt over opsjonsverdien, benyttet han seg av denne retten. Skipene ble straks videresolgt med stor fortjeneste. Anskaffelsen av to kjemikalieskip og en stor oljetanker 1981 markerte den egentlige start på Fredriksens skipsrederkarriere. Fraktsammenbruddet samme året gjorde det vanskelig å drive skipene lønnsomt. Fredriksen satset på markeder som var risikable både militært og politisk, bl.a. frakt av olje til det politisk isolerte apartheidregimet i Sør-Afrika.

Begynnelsen av 1980-årene var likevel vanskelige år for Fredriksens skip. For å kutte bunkersutgiftene til et minimum brukte man ukonvensjonelle metoder. På skip som fraktet dieselolje, reduserte man ved enkle metoder det registrerte lasteinntaket. Den uregistrerte overskuddslasten ble deretter pumpet over i drivstofftankene. På skip med råoljelast ble det tyktflytende restavfallet av lasten pumpet opp og blandet med bunkers i stedet for å bli lenset i havet. Eksplosive gasser i råoljen gjorde blandingen livsfarlig, men den sparte rederiet for millioner.

1982 etablerte Fredriksen Marine Management AS i Oslo. Selskapet skulle drive skip for utenlandske redere, dvs. for Fredriksen og hans samarbeidspartnere. I samarbeid med en rederkollega utnyttet han de høye fraktratene i Persiabukta som krigen mellom Iran og Irak skapte. Iran finansierte sine våpenkjøp gjennom oljeeksport og betalte godt for å få oljen fraktet ut av krigssonen. Fredriksen satte inn tre supertankere i skyttelfarten på den iranske oljehavnen Kharg. Våren 1985 økte han sitt engasjement gjennom overtakelsen av selskapet SeaTeam. Kharg-farten var farefull, og høsten 1985 krevde et rakettangrep mot ett av skipene to menneskeliv, mens to ble skadd. I februar 1986 ble to drept og tre såret. I alt ble ni Fredriksen-skip truffet av raketter.

Fredriksen fortsatte likevel samarbeidet med iransk oljeeksportindustri. Marine Management drev skipene og sendte regelmessig bunkersregningene til hans samarbeidspartner, selv om skipene i realiteten brukte gratis drivstoff. Men juni 1986 slo politiet til mot både Marine Management og SeaTeam for å etterforske mulig oljetyveri og forsikringssvindel. Mistankene ble bekreftet og toppledelsen arrestert. Etter en tid i skjul meldte Fredriksen seg for politiet og satt i varetekt i over fire måneder.

Etter tallrike utsettelser og fire års juridisk trenering endte det hele sensommeren 1990 med at John Fredriksen godtok en bot på 2 millioner kroner for å ha satt mannskapenes liv i fare ved å bruke råolje som drivstoff. Anklagepunktene om grovt tyveri, forsikringssvindel og uordentlig regnskapsførsel ble frafalt. Tiltalen mot de øvrige ble samtidig henlagt.

Saken var en stor belastning for Fredriksen, en outsider i det norske redermiljø. Bankene sviktet ham, og det meste av flåten måtte selges på et tidspunkt da fraktmarkedet stod fremfor en eventyrlig oppgang. Marine Management var nedlagt. Men Fredriksen drev forretningen raskt opp av bølgedalen, bl.a. ved kjøp og salg av skip og borerigger. Planene om å flytte virksomheten hjem til Norge igjen ble imidlertid skrinlagt. Mot slutten av 1980-årene satset Fredriksen på nybygde kjemikalietankere, men 1988 solgte han hele flåten på 8 skip til Odfjell-selskapet Storli med en gevinst på 500 millioner kroner.

Fredriksens hovedstrategi hadde stort sett vært raske kjøp, ofte av eldre tonnasje, fulgt av raske salg med god fortjeneste. Helt mot slutten av 1980-årene endret dette seg tilsynelatende. Fredriksen kontraherte tankskip for til sammen rundt 8 milliarder. “Den store planen” var basert på en enkel analyse: Verdens tankskipsflåte var gammel og utskiftingsbehovet stort. Da Fredriksen kontraherte, var byggeprisene lave, men opphugging av gamle skip ville føre til økt tonnasjeetterspørsel og stigende rater, noe som igjen ville gi økt etterspørsel etter nybygg.

Markedet bedret seg, tonnasjetilbudet holdt ikke tritt og byggeprisene steg. For Fredriksen skulle dette normalt tilsi salg av skip og kontrakter og innkassering av en gevinst på rundt en milliard. Men Fredriksen solgte ikke. Han øynet muligheten for en enda større gevinst.

Men våren 1990 raste tankmarkedet sammen, og da Irak invaderte Kuwait i august, falt bunnen ut av markedet for store tankskip. Fredriksen kom i store vansker, men ved å selge unna tonnasje og – stikk i strid med sine prinsipper – inngå langsiktige fraktavtaler, reddet han seg unna krisen.

I noen år var det forholdsvis stille omkring John Fredriksen. Drift av skip på lange tidscertepartier fant han etter sigende “fryktelig kjedelig”; det er “når du tjener fem til ti millioner dollar på en uke at shipping er morsomt”. 1994 kastet han igjen sine øyne på riggmarkedet, som gav et solid økonomisk fundament til å begynne marsjen mot lederposisjonen blant verdens skipsredere våren 1996. Gjennom sitt nederlandske holdingselskap Hemen Holding BV startet Fredriksen et systematisk erverv av aksjer i det svenske rederiet Frontline. I november 1996 hadde han kontroll over 63 prosent.

Februar 1996 opplevde Fredriksen tankrederens mareritt, da supertankeren Sea Empress grunnstøtte i det sørlige Wales. Mer enn 65 000 tonn olje forurenset et av Europas fineste viltreservater. I motsetning til mange redere med skip under bekvemmelighetsflagg stod imidlertid Fredriksen frem og tok ansvar som skipets reelle eier.

Innføring av nye og gunstige skatteregler gjorde at Fredriksen, mot sterke svenske protester, våren 1997 flyttet Frontlines driftsdel til Oslo, mens eierselskapet ble registrert på Bermuda. Høsten 1997 bød Frontline på det svenske rederiet ICB Shipping. Svensk fagpresse karakteriserte Fredriksen som en “fullfjädrad gangster med hårda nypor, brackigt levnadssätt och som en allmänt otrevlig typ”. Oppkjøpet ville gi Frontline verdens største flåte av VLCC og Suezmax-tankere, men kampen om ICB trakk i langdrag. Imens fusjonerte Frontline med London & Overseas Freighters Ltd. (LOF). Dette var en strategisk viktig beslutning da LOF allerede var notert på New York-børsen og Frontline dermed fikk adgang til det amerikanske kapitalmarked. Samtidig overtok Fredriksen den greske rederen John S. Latsis seks eldre supertankere. Dermed var han blitt en av verdens største skipsredere, med børsnotert selskap både i Oslo og New York.

Høsten 1998 var preget av et elendig tankmarked, og Frontline opplevde et enormt verdifall på Oslo Børs. Selskapet var sterkt eksponert i tankmarkedet, bl.a. gjennom kontrahering av en rekke store tankskip. Bankene var bekymret, spesielt over den fastlåste og kostbare ICB-overtakelsen. Frontline utarbeidet en plan for å tåle tre år med bunnrater for tankskip. På Oslo Børs kjøpte Fredriksen opp Frontline-aksjer til spottpris for å opprettholde tilliten til aksjen. Samtidig vurderte han å ta selskapet av børsen. Også denne gang lyktes det John Fredriksen å ri av stormen, og høsten 1999 fikk han omsider kontrollen over ICBs tankskipsflåte.

Ved utgangen av 1999 kontrollerte John Fredriksen gjennom Frontline 43 tankskip på til sammen 8 millioner dwt. For å bedre sin posisjon inngikk Fredriksen et pool-samarbeid – Tankers International LLC – med fem andre rederier, bl.a. det danske A. P. Møller. 12 av Frontlines tankere gikk inn i samarbeidet, som skulle drives fra London. Da poolen startet sin virksomhet februar 2000, var markedet på full fart oppover, og snart etter innledet Fredriksen forhandlinger med de fem øvrige partnerne med sikte på å samle alle de 50 tankerne i et felles, børsnotert selskap med Frontline som overtakende selskap. Fremstøtet mislyktes. I stedet begynte Fredriksen, gjennom sitt private holdingselskap World Shipholding, å kjøpe opp aksjer i et av selskapene i poolen, det Singapore-baserte Osprey Maritime med 29 tank- og gasskip.

Et annet selskap som Fredriksen våren 2000 kastet sine øyne på, var det kriserammede kanadiske rederiet Golden Ocean Group. Etter en beinhard kamp med greske shippinginteresser kunne Fredriksen samme høst innlemme Golden Ocean-flåten i Frontline og var dermed verdens største tankskipsreder, uten at hans ekspansjonstrang synt es å være tilfredsstilt.

John Fredriksen er mediesky. Dette utelukker likevel ikke at han hyppig er i medias søkelys, ofte fremstilt i et mindre sympatisk lys. Fredriksen er sterkt knyttet til Norge, med laksefiske som sin store lidenskap og eget stambord på Theatercaféen. Hovedkvarteret for hans norske forretningsvirksomhet er på Aker Brygge. Selv om han har en rekke fasjonable eiendommer i landet, vil han av skattemessige grunner ikke stå i noe norsk folkeregister. Frem til 1998 bodde hans kone og to barn i Oslo, mens han selv hadde bopel på Kypros. Etter langvarig krangel med Oslo folkeregister meldte hele familien flytting til Kypros.

Blant Fredriksens seneste satsinger er fotballklubben Vålerenga, der han i 2000 skaffet seg aksjemajoriteten.

I likhet med Hilmar Reksten, en annen av norsk tankskipsfarts store gamblere, har Fredriksen stort sett satset på det risikofylte spotmarkedet. Stortank er for mennesker med sterke nerver, men enda mer for personer med evne til å treffe de riktige beslutningene på det rette tidspunkt. John Fredriksens disposisjoner våren og sommeren 2000 – like før det store oppsvinget kom – er et godt eksempel i så måte.

  • O. H. Hauge og G. Stavrum: John Fredriksen. Uautorisert biografi, 1991
  • M. S. Navias og E. R. Hooton: Tanker Wars. The assault on merchant shipping during the Iran-Iraq conflict 1980–1988, London 1996
  • K. Bøhn: “John Fredriksen – størst på tank: Jeg elsker risiko”, i Kapital nr. 11/1997
  • G. de Lange: “Tank-konge kjøper president-rederi”, i Aftenp. 23.8.2000
  • T. Sørum-Fredriksen og T. Lorentzen: “Norges rikeste”, i Dagbl. 26.8.2000
  • G. de Lange: “Norske gamblere på verdenstoppen”, i Aftenp. 30.8.2000